Les cas sont légion :
Une recrue annonce allègrement à son patron – à son deuxième jour – qu’elle quittera le bureau plus tôt pour son rendez-vous au spa ; un employé de longue date ne se conforme pas au nouveau processus et refuse de suggérer une solution de rechange ; un autre remercie son patron de lui avoir apporté un café en lui disant le plus sérieusement du monde qu’il préférerait un gros format la prochaine fois. Ce sont là des variations sur le même thème : des employés qui croient que tout leur est dû, qui affichent un comportement insolent, irréfléchi et contraire à l’éthique professionnelle.
Comment sait-on qu’on en a un?
Mentionnons quelques caractéristiques de l’employé récalcitrant : il croit qu’il mérite des encouragements et des récompenses qui dépassent largement ses efforts et ses réalisations ; il ne témoigne d’aucune volonté de reconnaître ses erreurs ; il résiste aux directives et aux commentaires ; ses intérêts et préférences passent fréquemment avant les objectifs de l’équipe ; il ignore souvent les instructions de la gestion.
Celui qui croit que tout lui est dû se fait souvent passer pour ambitieux. Si le dynamisme et l’ardeur peuvent être canalisés positivement pour une carrière, l’équipe et l’entreprise, l’employé qui se fait des idées fausses sur son importance tire tout le monde vers le bas et se croit trop compétent pour son poste. Sa réticence à l’égard de ses responsabilités est un autre indicateur.
Ceux qui sont nés entre la fin des années 1970 et le milieu des années 1990 – la génération Y – passent souvent pour odieux. Si une théorie veut qu’elle ait été chouchoutée par des parents du baby-boom, la génération Y compte un nombre disproportionné d’individus ayant un sens exagéré de ce qu’ils méritent. En réalité, tous les groupes d’âge ont des personnes qui croient que le monde leur doit une immense gratitude, et la génération Y comporte aussi des gens fiables, consciencieux et talentueux.
Si l’on ne s’en occupe pas, les mesures prises par les employés séditieux (ou leurs inactions) peuvent être un problème pour les collègues. La gestion des employés qui résistent à l’autorité nécessite beaucoup de temps et d’énergie. Source de ressentiment au sein des employés dévoués, l’égocentrisme a un impact négatif sur les échéances et les résultats nets. Une étude récente de l’Université du New Hampshire (en Anglais seulement) démontre que les employés qui se croient tout permis ont aussi tendance à penser que leur patron est abusif.
Que doit-on faire quand on en a un?
Les chances d’obtenir les meilleurs résultats résident dans la rapidité de l’intervention. Comme vous le faites avec les employés qui affichent un rendement médiocre ou qui dérangent, asseyez-vous avec eux et expliquez calmement et fermement comment leurs agissements sont inappropriés et inacceptables. Donnez des exemples clairs et restez-en aux faits.
Continuez d’exprimer votre appui et franchissez les étapes suivantes :
- Définissez des attentes claires et raisonnables en matière de rendement.
- Passez en revue les lignes directrices et les politiques relatives aux congés, à l’horaire, aux pratiques approuvées, aux attentes et aux interactions avec les autres.
- Travaillez avec eux en définissant des objectifs précis et leurs échéances. Assurez-vous que vous vous entendez sur la marche à suivre.
- Faites le point régulièrement et documentez toutes les conversations.
- Mentionnez toute amélioration perceptible, puis continuez d’intervenir là où d’autres efforts sont nécessaires.
Quand vous abordez un problème pour la première fois, la conversation initiale peut être très révélatrice. Si vous restez positif, posez des questions ouvertes et invitez l’employé à formuler des solutions ou à déterminer les causes de son comportement, vous saurez rapidement si ses actions résultent d’un égoïsme naïf, d’un manque évident d’expérience ou d’une attitude intrinsèque.
S’il s’agit d’un nouvel employé inexpérimenté, par exemple, la conversation peut servir de prise de conscience, une occasion de rajuster les relations dans l’équipe, de mieux encadrer votre service et d’organiser une formation appropriée. Soyez préparé toutefois, car ce peut être la première fois que quelqu’un intervient pour ce type de comportement, et la conversation pourrait susciter de la défiance et de l’incrédulité.
Vous pourriez aussi découvrir qu’un employé chevronné est à un tournant de sa vie et de sa carrière, où il sent simplement qu’il mérite mieux. Vous auriez ainsi l’occasion d’exprimer votre reconnaissance pour son expérience et l’inviter à partager ce qu’il ressent, mais vous devez d’abord communiquer clairement les attentes en matière de productivité et de coopération. Un changement d’affectation ou une invitation à participer à un projet spécial pourrait éveiller de nouveau son intérêt.
En revanche, si vous constatez que l’attitude inconvenante de l’employé est profondément ancrée et que son rendement ne s’améliore pas, évaluez les risques et les avantages de conserver cet employé. Sa contribution justifie-t-elle le temps nécessaire et l’énergie déployée pour le remettre sur les rails? Si son comportement, combiné à des résultats médiocres, compromet le succès de votre organisation et affecte le moral des troupes, vous pourriez considérer le congédiement. Le cas échéant, il sera important de conserver un dossier consignant des exemples clairs de travail insatisfaisant et les mesures prises pour fournir du soutien et des occasions d’amélioration.
Quand vous rencontrez des candidats dans le cadre d’un entretien d’embauche, demandez-leur de décrire la manière dont ils ont composé avec un échec retentissant par le passé. S’ils esquivent la question, blâment les autres ou sont incapables de se livrer à une introspection, prenez garde.